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近5年，国产汽车零部件企业伴随着国产主机厂业务的扩张，同步开发的新产品项目也越来越多。但也由于业务的扩张速度过快，不少零部件企业在新开发项目管理过程中资源配置和管理能力还没有跟上，不同程度的存在如：成熟项目经理紧缺、项目管理流程不完善、对不同客户的要求未做好差异化管控等共性问题。本文将从机制设计、培训宣贯和落地执行三个方面对零部件企业的项目管理提出建议，希望能对其优化项目管理问题有所启发：
1. 在机制设计方面：首先，要结合零部件企业自身的管理现状，在不违背IATF16949(International Automotive Task Force)标准要求的前提下，完成自身项目管理流程（涉及从新产品概念到量产转移所有环节）的编制或梳理。若企业的组织及岗位职责都很清晰且项目管理基础较好，则建议采用“流程图+职责表”的形式，权责清晰，一目了然；若企业处于项目管理基础薄弱的状态，则建议采用“项目管理手册+职责表”的形式，在“项目管理手册”中对每个流程节点的任务实施方法和责任人描述清楚，便于统一项目管理的工作方法并将责任落实到人。其次，要将主机厂关注的整车开发节点或供应商同步开发节点逐一对应到本零部件企业内部项目管理流程的每一个环节上去，使得主机厂的项目管理要求与公司内部的项目管理流程实现有机结合，实现外部计划与内部资源的联动。
2. 在培训宣贯方面：首先要采取“研讨+培训+修订”的方式，解决项目管理流程“知”的问题。项目经理作为项目管理的牵头人，必须首先深入理解并能融会贯通整个流程。因此需对项目经理开展专项的流程研讨、培训或考试等，并且根据他们的反馈意见进行流程优化，使其在管理实践中更加有效；对于“研发+生产+采购+质量”等职能模块的项目小组核心成员而言，是项目管理过程中不可或缺的中坚力量，需要项目经理组织对他们进行流程的研讨与培训，将项目实施过程中的各步骤的职责和工作要求落实到人。
3. 在落地执行方面：需选取1-2个新项目对流程进行试运行，试运行过程中原则上以正激励为主。在试运行过程中，一旦发现问题需要分类、快速处理。对于流程本身的设置不合理，则立即由项目经理牵头进行修订或优化；对于项目小组人员客观不执行或执行不到位，则立即进行约谈推进其改进。对于在试运行过程中表现优秀的项目经理和项目小组成员要予以奖励。通过试运行的方式将项目管理流程进行验证。试运行通过后，形成适合本公司的项目管理配套考核办法，并将项目范畴内的资源调配和考核等权限授权给项目经理，由项目经理在制度的保障和约束下，牵头开展项目管理工作。
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